A社は売上のほとんどが、大手企業の下請け仕事で構成されていました。人手不足のこの時代、当面は売上を伸ばすことは容易ですが、将来のことを考えると「商品、マーケットなど」何か独自性を持つ必要がありました。いつもそのことが頭にあったのですが、アイデアが浮かぶものの時間を取って集中して考えることもできず、途中で立ち消えになってしまったりして、行動に移るまでに至っていませんでした。
このような状況は、下請けというビジネスモデルの特徴です。
全ての決定権は親会社にあり、下請け会社の社長の仕事は親会社から仕事を貰うことと仕事をこなすことの繰り返しとなってしまいがちです。何年もたって気が付いたら社長も年をとっています。そうならないためには、できるだけ早めに自社の将来について考え、 行動に移すことが必要です。
毎月2時間の経営会議で「考え」と「行動」を管理する
どの社長さんも会社の将来については考えているはずです。ただそれが途中で立ち消えになり、行動にまで至らないという原因は、「考え」と「行動」を管理する仕組みがないからです。そこで当事務所は、「考え」と「行動」を管理する仕組みとして、毎月1回2時間の経営会議を社外経営スタッフとしてサポートさせていただくといったご提案をいたしました。
- ビジョンを考える
- そのためにどうするか、どう行動するかを考え、決定する
- 実行する
- 結果どうなったかを検証する
このような一連の取り組みを継続することが重要です。
「考え」て「行動」するためにPDCAサイクルをまわす
当事務所は、社長の事業に対する5年先の将来ビジョン（顧客開拓、新商品開発）をお聞きし、そのために何をする必要があるのか考えを整理するところから入り（実行項目が決まるまで数か月を要します）、PDCAサイクルのルーティンを続けます。
実行項目が決まったら、向こう1年間の各月の行動目標を決め、毎月のPDCA会議でのチェック（結果は？次月何をやるのか）を繰返しました。1年が経過したあたりから従業員も参加するといった体制で取り組みを進めています。
新規顧客開拓の導線を生み出す事に成功
このような取り組みの結果、顧客開拓の実行事項として、「できるだけ多くの人と会う」、「法人会、商工会、異業種交流会、経営の勉強会など積極的に参加する」といった人脈づくりを行う機会が増え、新規顧客になる導線が生まれました。
新商品開発の実行事項としては、人々とのコミュニケーションの中から困っていることなどを聞くこと、そして考えることで幾つかの新商品のイメージがわいてきている様です。
当事務所は、引き続きPDCA会議でP（計画）D（実行）C（評価）A（改善）のサイクルをまわすサポートを行うとともに、中期経営計画の策定のお手伝いを行います。中期経営計画はPDCAに数値目標・数値評価を取入れ、目標→行動をコミットメントすることができるものです。
